Rest In Peace

• Organisation

J’ai traîné mes guêtres pendant près de 15 ans dans de très grandes entreprises, celles du CAC 40. Ça a commencé fin des années 2000 et ça fleurait bon la « DSI » (Direction des Systèmes d’Information).

J’en ai connu toutes les affres, à commencer par une défiance très perceptible entre la DSI et les directions pour lesquelles elle était sensé travailler : ressources humaines, finances et diverses activités métier de ces entreprises.

La DSI, centre de coûts

Concrètement, je passais mes journées à me faire taper dessus parce que les choses n’allaient pas assez vite, coûtaient trop cher ou ne fonctionnaient pas comme prévu. J’étais moi-même le premier insatisfait de la qualité du service rendu.

Je me suis souvent interrogé sur ma part de responsabilité durant ces années, et j’en avais une naturellement. A commencer par le réflexe du repli sur soi et la facilité de convenir, avec mes collègues informaticiens, que ces fichus clients ne comprenaient rien.

Pourtant, toute cette médiocrité (appelons un chat un chat) avait avant tout une raison structurelle : le fait de considérer l’informatique comme un coût, sans mesurer et mettre en regard les profits générés au niveau de l’entreprise.

Quelles conséquences ?

Optimiser la DSI, c’est réduire son coût

On ne peut optimiser que ce que l’on mesure. Si la seule mesure d’un système est son coût, la seule manière d’améliorer le système est d’en réduire le coût. C’est d’ailleurs tout le problème des « fonctions support » (finances, RH…) et de la culture des coûts qui va avec.

Sauf qu’au moment d’établir les budgets, la confiance n’étant pas là, les directions clientes demandent à la DSI de s’engager sur les 3 dimensions : périmètre, coûts et délais. Marge de manœuvre nulle.

On voit mal la direction financière dire « ben mettons 3 devs et puis on verra bien ce qu’on peut faire en un an, de toute façon on va fonctionner de manière itérative », ce qui serait pourtant la seule chose rationnelle à faire.

Ainsi, l’organisation conduit fatalement aux méthodologies waterfall, négation de l’agilité, et à des paris risqués tels que faire le même périmètre avec un budget amputé de 15% au démarrage…

Quelles alternatives ?

Si on tire le fil de la pelote, c’est l’existence-même des DSI qu’il faut remettre en question. Les outils informatiques générant de la valeur au second ordre (ils améliorent l’efficacité de l’entreprise), la mesure du profit restera toujours malaisée et artificielle. Faute de pouvoir quantifier ce surcroît de profit, les DSI resteront d’éternels centres de coût.

Heureusement, d’autres organisations ont depuis vu le jour, généralement basées sur le schéma suivant :

• Des équipes de quelques développeurs totalement intégrées au métier, c’est-à-dire travaillant dans les mêmes bureaux et totalement intégrées budgétairement ;

• Une animation technique transverse, assurée par une Direction Technique réduite et qui vise à créer une émulation entre développeurs et favoriser le partage de connaissances.