On ne fait pas boire un âne qui n'a pas soif

Dit autrement, on ne coache pas quelqu'un qui ne veut pas être coaché. C'est un principe de base, commun à tous les métiers de l'accompagnement.

La contraposée est intéressante : de la même manière que démarrer une thérapie, c'est avoir fait 50% du chemin, vouloir être coaché, faire activement la démarche, c'est déjà reconnaître l'existence d'un problème et acter la volonté de changer. Il suffit alors de canaliser cette volonté et d'offrir à la personne ou l'organisation coachée la contradiction qu'elle recherche pour que le changement opère.

Considérons d'abord l'entreprise. Accepter et rechercher ainsi la contradiction suppose une belle dose d'humilité et révèle une culture d'entreprise saine. Cette maturité constitue un atout majeur pour avancer. En tant que coach, j'apporte alors un peu de méthode et sers essentiellement de sparring partner. Mais que ce soit moi ou quelqu'un d'autre ne change probablement pas grand-chose : l'entreprise évoluerait bien de toute façon.

En matière de culture d'entreprise, le Lean joue un rôle prépondérant en ce qu'il favorise une culture de l'apprentissage, clé de voûte de l'amélioration continue. Cette culture est par essence transversale car orientée vers la satisfaction du client qui, lui, n'a que faire des éventuels silos de votre entreprise. J'évoquais tout cela dans un récent article intitulé Culture lean .

En creux, cela signifie aussi que les entreprises qui auraient le plus besoin d'être coachées n'en feront probablement jamais la démarche, parce que leur culture d'entreprise ne le leur permet pas. Ces organisations finiront par mourir, et c'est probablement mieux ainsi, cela s'appelle la sélection naturelle.

À dire vrai, il existe aussi des entreprises schizophrènes, qui font la démarche de se faire coacher mais ne veulent surtout rien changer. Ça existe, mais, bon, je suis consultant, pas psychiatre 🥼🩺

Cela pour dire que l'on ne coache pas une entreprise qui ne veut pas être coachée. Quid des personnes, à présent ?

En tant que coach, mon intervention se situe autant à l'échelle collective qu'individuelle. En particulier, les méthodologies d'écriture de code sont des pratiques individuelles qui ont une portée collective, car un code mieux structuré et mieux écrit sera plus facilement retravaillé par une tierce personne. De ce fait, je passe une bonne partie de mon temps en tête-à-tête avec des développeurs et développeuses.

La question se pose donc pour eux de la même manière : au sein d'une même équipe, certaines personnes sont très désireuses d'être accompagnées quand d'autres préféreraient franchement qu'on leur fiche la paix. Là non plus, je ne force pas les choses : insister ne mène jamais à rien de bon. Parfois, quand cela n'a pas de conséquence majeure sur l'entreprise, cela signifie laisser la personne s'enferrer dans une voie sans issue, en espérant qu'elle ait l'honnêteté de reconnaître le problème le moment venu.

De toute façon, le coaching d'une équipe crée une émulation : on se sent tiré vers le haut par la volonté collective de progresser. Quelqu'un qui n'est pas du tout dans cette dynamique finira tôt ou tard par se sentir en décalage et en tirer les conséquences, révélant parfois un décalage personnel par rapport à la culture collective.