Changer l’entreprise : entre volonté sincère et réalité du terrain

Comment provoquer le changement ? Je rencontre un grand nombre de dirigeants d'entreprise démunis face à la difficulté à insuffler le changement au sein de leur organisation. Malgré une intention réellement louable d'accompagner et faire grandir les personnes, le changement peine souvent à opérer. Quel est donc le frein ?

Ce sont au fond deux approches qui se heurtent l'une à l'autre. Dans l'approche top-down, la décision est centralisée. C'est l'approche historique du management, l'approche Command & Control. Elle se traduit dans les faits par un management plus ou moins souple, allant du pouvoir hiérarchique strict à un management mâtiné de coaching et de tentatives de prendre en compte l'avis des équipes, mais la décision reste centralisée. Souvent, cela conduit à la fameuse injonction paradoxale "soyez agiles".

A l'opposé, l'approche bottom-up fait émerger. Le management ne décide qu'en dernier recours parce qu'il fait confiance aux personnes qu'il a embauchées pour prendre ensemble de bonnes décisions. Le manager est avant tout un facilitateur, qui nourrit le système au lieu de chercher à le contrôler (approche du Management 3.0, théorisé par Jurgen Appelo). C'est l'illustration pleine et entière de la célèbre phrase de Steve Jobs (que j'ai très bien connu) : "It doesn't make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do". Dit autrement, si le manager constate qu'il ne peut pas faire confiance, c'est qu'il s'est trompé dans le recrutement. Voilà qui pose les responsabilités !

De nombreux dirigeants d'entreprise comprennent qu'ils gagneraient à lâcher prise, mais les conditions pour ce faire ne sont pas là (nous allons y revenir). Ils embauchent un coach et constatent après quelques mois que le changement n'opère pas aussi vite qu'ils l'auraient souhaité. À ce moment précis, l'organisation se raidit et opère un revirement brutal vers un management "militaire", avec des résultats généralement désastreux. Autant le dire, cela ne fonctionne jamais, le bad cop embauché pour l'occasion provoquant l'effet inverse de celui escompté : une organisation amorphe, figée dans la peur et, rapidement, des situations de harcèlement.

La première chose à faire afin d'éviter cet écueil est de mesurer les progrès. Faire émerger est une démarche de long terme, qui va parfois jusqu'à laisser les équipes faire leurs propres erreurs. C'est ainsi qu'elles comprennent la nécessité de changer et trouvent des solutions qu'elles s'approprient vraiment. Mais pour les dirigeants de l'entreprise, cela veut dire serrer les dents pendant de longs mois.

Il est donc essentiel de montrer les progrès, ce qui suppose la mise en place d'indicateurs. Ce sujet nécessiterait un article dédié, mais on ne saurait l'évoquer sans mentionner le piège de la loi de Goodhart : "quand une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure", dont l'effet cobra  est le parfait exemple. Dans le domaine du logiciel, cette loi s'illustre trop souvent avec la vélocité des équipes, que certaines organisations utilisent pour établir une comparaison entre équipes (ce qui n'a rigoureusement aucun sens), quand elle ne devrait être qu'un outil de pilotage interne à l'équipe.

Si l'approche top-down n'a, de mon expérience, aucune chance de fonctionner, l'approche bottom-up n'en reste pas moins délicate à mettre en œuvre. Cette dernière repose en effet sur le présupposé que le manager-facilitateur peut accorder sa confiance aux personnes en place, parce que l'entreprise a su sélectionner et attirer les bonnes personnes. Autrement dit, il faut les bonnes personnes, des personnes compétentes, autonomes et dignes de confiance.

Or quelqu'un peut avoir été la personne idoine pour poser les fondations techniques d'un produit aux premières heures d'une start-up mais ne pas être le leader qu'il faudrait pour accompagner sa croissance ultérieurement. Par fidélité ou parce qu'il resterait à imaginer de nouvelles voies d'excellence au sein de l'entreprise, on a tôt fait de promouvoir ces personnes "historiques" et de les mettre en situation d'échec dans des positions de management qu'elles n'ont probablement, au fond, jamais désirées. Un tel changement suppose donc de regarder la situation en face et d'agir s'il le faut.

On ne le répètera jamais assez : changer prend du temps, qu'il s'agisse d'individus, d'équipes ou d'organisations. L'accompagnement d'un coach peut aider, à condition de mettre en évidence les progrès à l'œuvre. En revanche, ces tentatives de lâcher prise s'épuisent tôt ou tard si l'entreprise n'agit pas sur le recrutement et, plus largement, sur sa culture. Au risque d'être trivial, et pardon pour cette comparaison : on ne transforme pas un âne en cheval de course…